在全球金融危机导致的激烈动荡下，世界汽车的格局发生重大变化。江淮汽车不仅经受住考验，积极化危为机，从单纯制造商用车转变为商用车和乘用车并举，从仅赚制造的钱转变为更追求技术和品牌的溢价，2009年公司成功实现战略转型，成为真正意义上的自主化的综合型汽车企业。

      2008年下半年，在全球汽车行业进入严冬的形势下，一方面受全球金融风暴大环境的影响，另一方面江汽集团公司恰处于战略转型期，面临着前所未有的困难和压力。公司也一度放缓了增长的步伐，月产销同比一度下降达30%以上。但由于公司见事早、行动快，从2008年5月份开始就严控内部费用支出，并及时采取了“加大结构调整，上质量降成本，苦炼内功，加快乘用车事业的产出”等一系列举措，迅速止住了下滑的趋势，稳住了发展的态势。

      在2007年江汽上马乘用车之际，有一些机构和投资人曾有一些善意的担心和提醒，然而09年7月，一些主流媒体考察公司后，对江汽从商用车到综合型汽车企业的良性转变赞誉有加，撰文写道“士别两年当刮目相看”。

      至年底，乘用车业务有效产出，同比翻番，转型取得重大突破，赢得新的发展空间，坚定了投资者、全体员工和各相关方的信心，又一次验证了江汽人敢于竞争、敢于胜利、干一件成一件的过硬作风。

      以变制变，坚持结构调整不动摇

      在调整产品结构上，落实科学发展观的要求，呼应国家提出的经济增长方式转变，一方面推出帅铃、宝斯通等高附加值产品，加快传统发动机的升级和新能源动力的研发和商业化，将产品线向高附加值方向拓展，充分体现江汽产品的“价值定位”。

      另一方面推出适应农村市场的产品，拓展农村市场。在经济环境高度不确定的情况下，有一点是可以确定的——全世界汽车市场回旋余地最大的市场在中国，而中国汽车市场回旋地在农村。随着国家宏观经济的高速发展，广阔的农村市场开始发力，公司乘着国家“汽车下乡”的利好政策支持，抢抓机遇，力推适合农村市场的主力车型。

      随着国家“汽车下乡”政策的逐渐深入，公司加速销售网络和服务网络建设，创新营销模式并加速“网络下沉”，在全国首创建设“县级汽车超市”，将旗下所有产品(重、中、轻、微、轿)统一集中在汽车超市中展示，不仅为农民购车提供了方便，更展示了公司作为国内为数不多的综合型汽车企业的整体实力。

      在调整产权、资本结构上，优势资源集中到优势业务上，主机和零部件企业的产权都有进有退，对核心业务做加法，从而集中力量突出核心业务(商用车)和战略业务(乘用车)，确保集团获得持续成长的动力。同时对不具备竞争优势的业务做减法。

      合资合作取得重大进展，合肥车桥公司乘用车悬架业务与美国车桥公司成功合资。江汽越南工厂项目、山东青州轻卡生产基地项目陆续签订合资合作协议。

      在调整投资结构上，原则上不进行简单的扩大再生产，坚决停掉非生产经营性的投资，通过严把投资项目的立项关，清洁投资源头，树立今天的投资结构就是明天的产品结构的投资理念;同时投资的重点倾斜于核心零部件(小排量发动机)、整车性能提升、新技术、新能源汽车产品和技术。年产20万台小排量发动机项目建成投产;M209项目进入调试阶段。新能源项目确定了有前瞻性的技术开发路线，取得了实质性进展。

      在调整组织结构上，坚持扁平高效，减少层级，以有利于精细化管理、有利于责任机制的形成、有利于提高对市场的反应速度、有利于提高内部的运行效率的原则，优化调整组织结构，最大化释放组织能力。

      年初江汽股份公司将原事业部重新规划，组建了商用车公司、乘用车公司两大事业部，实现产供销运存一体化，体现了大企业的管理模式和小企业的灵活性的有机结合，提高了对市场的反应速度。同时在此基础上进行了相应的流程改造，使管控体系、运行机制与组织结构更匹配，提高了运行效率。

      坚持走质量效益型道路，立志成为自主品牌的品质标杆