俗话说外行人看热闹，内行人看门道。前段时间有不少人热议，客车行业竞争不断加剧，市场集中度进一步向“三龙一通”(大金龙、小金龙、苏州金龙、宇通客车)集中，呈现出强者更强，大者更大的局面。这段时间网上又热传一组客车文章，作者以有序定制和规模定制来解析客车行业各企业竞争力的差异。

　　我不是行内人，偶尔关注此行业，深入研究后却发现：这个行业，不少内行人在看热闹，反倒是一些行外人看出了一些门道。很多人只看到表象差异的热闹，而未看到导致表象差异的本质原因，是一种知其然，而不知其所以然的表观分析。

　　稍微懂管理的人都知道，客车是生产资料，由于使用者和决定购买者在很大程度上的不一致性，一方面它是典型的理智型产品，另一方面又是一种买者非用者产品——两者叠加，决定了客车行业的核心竞争力有二：一是客户关系，一是产品的性能价格比。

　　客车行业自然有其特殊性，客户需求的多样性和各种选配、指定，甚至自带配件，使其在理论上归于离散制造业，而非标准制造业。但实事求是地讲，目前客车行业的管理水平和客车企业本身对行业特性的认识还有很大差距，这就是至今竞争为何还未进入白热化的原因之一。

　　公司的客户

　　但宇通客车却是个意外。从2004年至今，它一家的赢利能力就超过了行内所有其他企业，甚至数倍于其他企业;其增长水平也一直超过行业平均数。宇通客车一枝独强且大的根本原因何在?仔细研究就会发现，在上述两个核心竞争力方面，宇通客车不仅方向正确，而且方法得当。正因认识到这一点，这些年来我一直持有宇通客车股票，收获颇丰。

　　为赢得竞争力，宇通客车可算做足了文章。在客户关系方面，它从2004年开始进行意向订单管理，无疑，这在当时引起了行业的革命性改变。

　　通过对需求信息的把握，宇通客车充分认识到对行业需求的集中性，进而对销售战略进行创造性变革：果断、坚决、大幅度地压缩经销比例，推进直销制度。建立以直销为主，以大客户大单优先，抓优质订单的销售策略。

　　同时，通过其特有的灵活体制，与重点客户建立长期合作关系，以此提高大客户的份额和大单的成功率。

　　在小单方面，宇通客车通过加强融资服务(汽车金融)来提高客户的投资回报率，提升小单的成功率和赢利能力。根据我的观察，当年“大河计划”的大客户战略和“小溪计划”的中小客户战略推行至今，已使宇通客车获得大单比例远胜于同行业竞争对手。至于小单，则集小溪而成江河，故而成绩不俗。

　　直销体系的推进，使宇通客车对销售体系的掌控能力从以销售员的能力为主，转到以体系控制力为主。销售链大幅缩短，销售成本骤减，不但赢利能力提高，更建立了更多资源的客户关系。

　　相当多的非职业管理者经常会把销售费用占销售收入的百分比理解成公司的销售成本，并直接对其高低进行比较。这实际上是个误区。照此计算，“三龙”的销售成本远低于宇通客车。我认为，真正的销售成本应该包括公司内部的销售费用，加上出厂价与最终客户到手价之间的通路成本。如从后者衡量，宇通客车销售模式所导致的销售总成本应远低于行业，尤其远低于“三龙”。

　　加强渠道建设给宇通客车带来的另一个益处是产品设计的主动差异化。我在上文提过，客车是一个定制、选配、指定和自带的离散制造业，这里既有真实功能性差异需求，也有情绪性差异需求，还有心里安全性差异需求，这就夸大了需求的差异性。

　　正是洞悉到这一点，宇通客车采用模块化、平台化来解决真实功能性需求;通过零部件的集中度和平台寿命，主动推进产品差异化来满足客户情绪性和心理安全性需求，以此加大产品价格的不可比性，结果带来产品溢价和客户关系的更牢靠。

　　此过程中，宇通客车对行业规则的掌握独辟蹊径：以公司攻关、合法攻关代替行业普遍通行的简单做法——由销售员私下做工作，这样，宇通客车在行业内独树一帜地做到了客户是公司的客户，而非销售员的客户。

　　上述做法，使宇通客车在客户管理和渠道管理方面具备了独特竞争优势，这在客车行业内别无二家，尤其是其推行的意向订单管理正逐步成为行业通用做法，但就意向订单管理的深度和广度而言，宇通客车仍遥遥领先。

　　需要说明的是，提前精确掌握需求信息，不但能对产品准备、公司内部供给提供巨大帮助，还能对市场竞争状况了然于胸，有利于制订差别性订单竞争策略。例如，在宇通客车的强势市场河南，以及之前的弱势市场北京、上海等，它甚至能精确做到客户级和订单级的差