2010年，宇通销量突破了4万辆。仔细分析这4万辆的构成，你会发现宇通基本没有短板，在公路、旅游、公交这3个细分市场的产品结构上，宇通已经从以前的悬殊巨大，变得逐渐均衡、更为合理了。从大中型客车来看，宇通除了继续保持大型客车的领先优势外，在中型客车市场的表现也尤为突出。

　　在外界看来，宇通已经足够强大，足够安稳的享受外界荣誉的加冕了。但是，宇通人却仍保持着强烈的危机感，他们总是在方方面面为自己的工作寻找着提升空间。老祖宗很早就说过：“人无远虑，必有近忧”。而对于宇通的管理层来说，他们的危机感，并不是因为一城一池的得失，更多的是今后宇通怎么活得更健康，活出更大的天地来。

　　这种危机感，使得宇通始终坚持两点：自主和创新。说自主，宇通要掌握自己的命运，永远不能把自己的头拴在别人的裤腰带上，这在宇通的发展轨迹上体现得很明显。谈创新，从管理到技术再到营销，宇通选择走一条不同于业内其他企业的创新发展之路，并且将继续坚持走下去。

　　宇通还可以更强大

　　2010年，宇通产销突破4万辆，是国内首个产销大中型客车达4万辆的企业，市场占有率超过25%，已经连续8年保持行业内销量第一，其技术水平、产能规模、品牌价值均处于领先位置。如果放到世界客车市场上来看，宇通2010年的产销量已超过奔驰;中国客车已经占到全球市场份额的1/3以上，宇通也是独挑大梁。从市场纬度来看，客车是中国汽车工业的骄傲，宇通则是中国客车的骄傲。

　　如果说，五年前宇通与跨国企业差距仍然较大的话，那么五年后的今天，这种差距是否已经缩小了许多?

　　对此，宇通很谦虚。宇通客车董事长汤玉祥表示，这五年宇通管理层面的进步明显，但技术层面取得的成绩还可以有更大的提升空间。这并不是说宇通不够努力，而是技术的提升除了公司的投入和员工的忘我敬业外，也离不开行业甚至是国内科研水平的整体提升。

　　从客车企业面临的外部环境看，行业格局目前的状态还是太散，虽然行业集中度有所提高，企业慢慢比原来强了，但还没有形成7~8家企业的集中度在80%这一格局(目前在55%左右)，这也造成了市场混乱、强者不强。一旦强者强了，市场发挥挤出效应，形成强弱分明的竞争态势，才能形成合理的市场格局。

　　这就意味着宇通仍有很大的增长空间，把自己打造得更强。在4万辆下线之际，宇通负责人表示，宇通在市场上实现了领先，但宇通仍有许多工作要做。举个例子，曾经就有个客户问过宇通的技术人员这样一个问题：“宇通设计的产品，与别人相比差别体现在哪儿?”可以理解的是，在世界客车产品日益同质化的今天，如果不能为自己的产品赋予更多的自主知识产权等优势，又怎样去说服客户选择宇通呢?

　　基于这样的自省和危机感，从2009年开始，宇通的技术体系就把技术上的创新，包括领先于对手的竞争优势向行业和客户展示，让用户感受宇通在工艺、技术和企业研发上的实力。

　　技术、生产管理是2011年重点

　　宇通如何更强大?

　　“现在需要提升的一个是技术管理，一个是生产管理。”汤玉祥如是说。对此，宇通已有明确的对策。技术管理，分工责任和标准要求要明确，绩效管理要跟得上，考核要达到效果。对于宇通来说，经过2002年启动SAP、与罗兰贝格合作实施管理转型，销售、供应链、财务、信息化都形成了体系支撑的能力，但是技术系统目前体系支撑能力仍有待加强。

　　对于生产管理，2011年宇通开始实行工位同质化。具体做法是，生产线细分工位，按这个来固定岗位，然后设置工位长，工位长负责精度和质量的管控。据介绍，宇通之前也做过一些工作，但是没有管到这么细，新的管理体系将进一步加强生产管理的专业性和规范性。

　　另外一个要做的工作，是提高运营效率。虽然行业人士认为宇通运营效率已经高于行业、高于主要对手，但是宇通人仍觉得有很大的提升空间，这包括订单管理、信息管理、配置器管理等，这三者处于前端，由业务系统来掌握，通过它们来实现整体效率的提高。

　　举个例子，宇通已经做到了用户选产品时可以选择宇通推荐的标准配置，这是一种情况。还有一种情况，客户会有自己的个性化需求，宇通做到对每一个用户的个性化需求都记录在案。宇通的业务员在销售时只需要说两点，建议客户用宇通的标准化配置，因为该标准化配置已经得到很好的验证。如果客户坚持用个性化配置，宇通也能快速响应客户的个性化需求。订单确定之后，宇通的后续系统就会快速跟进。通过订单管理，库存问题基本就解决了，订单的准确性也得到了保证，不会产生产品积压的现象。同时，这也缩短了生产周期，最终实现降低成本、提高效率、满足客户的目标。这也是竞争力。

　　宇通下一步的计划是，通过这种方式继续拉动运营效率的提高。

　　宇通瞄准世界主流供应商