前言：如果您的企业在十几年前还和宇通处在同样的水准，并且一直也很重视研发、也有一定的政府支持、老总亲力亲为，员工加班加点，但是现在却和宇通有着相当的差距，为什么呢?看看下文，也许会对您有所启示。

　　“宇通今年卖了4万辆”。

　　“宇通第4万辆客车下线了”。

　　这条新闻不仅在客车界，就是整个商用车行业都引起了不小的震动。

　　当笔者问起一家同行企业的感受，这个人笑着说：“感受?羡慕嫉妒恨(网络热词)，哈哈!”

　　4万辆，不但是中国第一，也是世界第一。

　　为什么宇通客车做到了，其他客车企业没有做到?特别是有些客车企业，在十几年前还和宇通有着相似的背景、实力和销量。十几年的时间里，宇通为什么能和自己有着相似基础的企业拉开差距，一骑绝尘?

　　笔者仔细分析发现，宇通并没有很硬的背景、过人的天赋，也不是最刻苦的那个。宇通之所以领先，是因为方法正确。宇通能够正确地配置自己的资源去生产产品，能够在产品功能上正确配置资源满足消费者，也能够正确地配置薪金福利等去满足员工。宇通用正确的方法去生产，因此创造了最大的生产力。

　　说到生产力，这里就从生产力三要素：生产工具、劳动者和劳动对象，来分析一下宇通是如何通过这三方面的领先，从而整体领跑客车行业的。

　　生产工具

　　就马克思主义政治经济学而言，生产力中，生产工具是生产力水平最直接的表现。

　　最显而易见的道理，打仗的时候，如果对手都用洋枪洋炮，如果自己还在用大刀长矛，那么无论将军多么有智慧，士兵多么英勇，都不可能取得胜利。

　　宇通在1998年就使生产工具领先了对手一步，为以后超越其他竞争对手打下了基础。

　　1998年，宇通客车新厂区落成启用，成为亚洲最大规模客车生产基地。这个客车生产基地的设备当时超越了几乎所有竞争对手。拥有先进的生产工具，能够生产出好的客车就是顺理成章的事。5年后(2003年)，宇通坐上客车行业头把交椅，此后，宇通一直在生产设备上保持着行业的领导地位，包括研发、生产、实验等工具，销量也一直保持着领先优势。

　　我们再来看客车行业的后起之秀、现在的大中型客车亚军——苏州金龙。这个1998年才刚刚进入行业的新军，最初在苏州市区内很小的一个工厂，只生产中型客车。2003年，苏州金龙在苏州工业园区建成了40万平方米的新厂区，里面的设备水准也是当时中国客车行业的最高水准。正是从搬进新厂区开始，苏州金龙发展加速，一举从中客王变成全系列产品明星企业，一路赶超其他客车企业，现在雄踞宇通之后。其他比苏州金龙干客车时间更长的诸多企业，也只能屈居苏州金龙之后。

　　可以这么说，厂房设备陈旧是很多老客车企业的通病。这些老企业，无论办公楼或者生产车间，都很破旧，设备简陋、落后。生产基本是手工敲打，没有现代化的机器人等。记者近日在一个老的客车企业看到，大到电梯按钮、小到椅子，都有损坏的地方。记者坐在摇摇晃晃的椅子上，心里难免感慨万千：这样的企业如何能生产出让人放心的客车来呢?

　　劳动者

　　马克思说：劳动者是生产力的主体，也是生产力中最活跃最革命的因素。宇通能够取得4万辆成绩的一个关键点就是，始终坚持两心：“以客户为中心、以员工为中心”。

　　很多客车企业老总可以做到以客户至上，但却很少把员工放在心上。记者初步调查了一下，很多老的客车企业一线工人的工资只有1000多元，普通技术人员和管理人员也只有2000多元，高级技术人员和中层干部只能拿到3000多元。无论怎么讲企业文化、奉献精神，如此低的收入又怎么能造出顶尖的产品呢?

　　宇通在员工收入上远高于上述水平。具体来说，就是工人工资高于郑州平均水平，管理人员工资高于客车行业平均水平。

　　可以这么说，宇通的员工收入并不是客车行业最高的。但是，宇通在满足员工的需求上，绝对走在客车行业的前列。

　　员工的需求是全方位的，工资只是其中一个部分。宇通以员工为中心，就是全面了解员工需求，并在能力范围之内，最大限度地去满足。从西方经济学的角度来说，如果年收入固定，那么均衡收入的效应(感受)要高于每月不均衡的收入。因此，宇通销售业务员也许收入总额没有某些客车企业高，但是相对稳定的收入能够提高收入效应。

　　另外，宇通除了工资以外，福利也是比较好的，吃、住、行、用等，宇通都有安排。比如，返家车票、集体婚礼，重阳节给父母的礼物、暑假时孩子们的夏令营。这些关怀所带来的效应远大于同样额度的薪金。

　　宇通以员工为中心，在事业、成就感、收入、发展空间等全方位满足员工的需求。员工的需求得到了很好的满足，也就能很好地发挥其主观能动性与才能。这就使得宇通的