前几年，自主品牌车商在东莞市场一会搞分品牌战略，一会又搞分网战略，与竞争品牌尚未交锋，内耗已拖累了经销商，导致2009年底比亚迪在东莞最早最大的经销商———兴隆车行退网事件的发生。

　　有这次“渠道之灾”的前车之鉴，自主品牌近期在东莞有了新尝试。两周前，长安汽车在东莞设置了总代理——志诚车行。长安汽车此次在东莞建设销售渠道，与其他品牌有所不同，东莞志诚除了进行长安汽车的销售与售后服务外，还可在东莞发展二级经销商，拥有向下级经销商卖车的权利。业内人士评述，自主品牌在借鉴了比亚迪的教训后，开始探索新的渠道建设模式，给予经销商更大的空间。

　　比亚迪在东莞之“痛”

　　东莞兴隆车行最早经营比亚迪品牌，可以说，比亚迪近几年在东莞发展如此迅速，很大程度上是兴隆车行的功劳。目前东莞路面上的比亚迪F3，很大一部分就是从兴隆车行卖出的。然而从2009年底开始，兴隆就不再经营比亚迪了，这是为何？

　　“没钱赚，只好放弃了。”兴隆车行负责人称，利润缩小是车行放弃比亚迪的主要原因。

　　比亚迪刚开始在东莞市场的份额很少，在兴隆车行的经营下，才在东莞市场逐渐做大做强。在接下来的短短几年内，比亚迪在东莞的经销商就膨胀到13家，这比在东莞独霸一方的许多日系品牌如丰田和日产的还要多。“蛋糕就那么大，越分越小，客户也流失了。”

　　记者了解到，厂家狠压任务、狂减经销商利润空间，导致2010年除了东莞之外的全国各地比亚迪经销商纷纷退网。有比亚迪经销商表示，市场已经不好，厂家还要求经销商销售任务翻番，经销商压力很大。个别经销商为完成销售任务，高息贷款数千万元囤车，日常经营却因资金困乏举步维艰，甚至出现卖得越多赔得越多的情况。为了把车卖出去，比亚迪就拼命开发新的经销商，经销商为了完成工厂定的任务，不得不打价格战，同城几家经销商拼得头破血流。

　　长安看中志诚“本土身份”

　　在两周前志诚志通的开业仪式上，长安汽车股份公司总裁助理、长安轿车销售公司总经理况锦文也亲临现场，体现长安汽车对东莞市场的重视。况锦文透露，根据之前长安汽车与志诚之间的商议，今年长安乘用车在东莞的销量要达到1800辆，这个数字对于一个刚刚进入市场的新品牌来说并不算小。

　　志诚志通总经理刘川表示，如果以志诚一家单店来完成这个销售目标，确实会有困难，但考虑到目前在南城、常平、虎门等多个镇区发展的二级经销商的消化能力，1800辆的销量并不算大，加上整个品牌正处于上升阶段，市场反馈还比较乐观。

　　在当日的开业庆典上，志诚志通还举行了长安轿车CX30的东莞上市活动。况锦文表示，长安乘用车虽然是个新品牌，但长安汽车作为一个扎根中国的本地企业，对中国消费者的消费心理和消费习惯非常了解。长安新开发的乘用车，其外观请意大利的设计公司设计，内饰请的是日本专家，而在动力调校方面，则兼顾中国大多数消费者的用车需求，以小排量节油车型为主。与竞争对手相比，长安汽车的核心竞争力在于形成了以客户需求而快速响应的机制。对于为何选择志诚车行作为合作伙伴，并在东莞实行总代分销制的疑问，况锦文称长安汽车根据各个区域市场的不同，灵活采用不同的渠道模式，既有我们现在看到的总代分销制，也有目前很多品牌正在执行的品牌专卖制，“我们综合考虑了东莞市场的特点后才做出授权志诚成为东莞总代的决定。”况锦文同时表示，选择哪种渠道模式并不重要，重要的是要让客户享受到好的服务。志诚作为东莞本土的一个大型经销商集团，不但有着多个品牌的丰富经营经验，更为难得的是，在东莞有着非常完善的销售网络，这才是长安汽车最为看中的。

　　长安首个尝试总代分销

　　在很多业内人士看来，自主品牌在奇瑞、吉利和比亚迪这三个品牌的榜样作用下，时而搞分品牌战略，时而搞分网战略，在与竞争品牌未直接交锋前，已拖累了经销商，特别是2010年比亚迪在全国范围内爆发了部分经销商不堪重负退网之后，更引发了行业对自主品牌经销商生存状况的思考。

　　长安汽车在东莞实行总代分销制，被很多东莞经销商看成是自主品牌在发展渠道上的一次革新，“作为总代会有销售压力，但如果网络健全，二级经销商还是能为其分担的。特许经营制下的经销商库存爆棚时，往往只有它们自己在硬撑。”

　　事实上，总代分销制这种渠道模式之前更多地是出现在进口品牌，像中汽南方曾经既是路虎、捷豹和沃尔沃这三个品牌的南区代理商，同时也是经销商，它除了直接经营上述三个品牌向销售终端出货之外，还在其授权的区域范围内向其他经销商供车。与之类似的还有意美代理的斯巴鲁、大兴代理的雷诺。因此，在自主品牌方面，长安算是第一个尝试这种模式。

　　总代分销制之前为何没有其它品牌采纳？一名微车经销商指出，其实在微车行业，长安汽车一直以来就是实行的这套模式，只是现在又将其搬到了乘用车市场。他分析，长安微车在渠道开发上采用的就是重点开发的策略，对重点市场进行重点关注，这样可以集中有限的资源获取最大的效果。在乘用车市场，长安品牌显然还不够号召力，因而在有潜力的市场进行重点突破也成为长安汽车急需解决的问题，东莞市场就是其中一个非常明显的范例，借助有实力有经验的经销商在短时间内覆盖整个区域市场，从而做到后发制人。不过，总代分销制也有非常明显的弱点，渠道发展不平衡与渠道数量的不平衡，让对手有可乘之机。在微车市场，长安的市场份额之所以一直居于五菱之下，最主要的是五菱早已通过低端渗透，将渠道覆盖到二线、三线甚至四线区域，而长安受制于总代分销制，对下级市场的渗透力不够，因而错失了市场先机。最为致命的是，二级经销商的品牌忠诚度有限，而厂家的约束力也不够，以致无法在所有的经销商内都实行统一的服务标准，这也是为何大多数乘用车品牌没有采用这种渠道模式的原因。